Нередко, когда говоришь с бизнесменами о пользе семинаров и тренингов, кто-нибудь начинает рассуждать о том, что оценить экономический эффект от тренингов нельзя, так что и о пользе говорить не приходится. Исключением обычно готовы считать только тренинги продаж — потому что после них как раз легко оценить рост доходов (либо отсутствие роста доходов, так тоже бывает).

На самом деле это чепуха, конечно. Если очень хочется оценить экономический эффект от тренинга, сделать это несложно.

Вернее, несложно, если Вы компетентный руководитель.

Трудно ли Вам оценить, насколько хорош курс английского языка? Курс линейной алгебры? Или курсы вождения? Или игры на гитаре? Особенно если у Вас будет возможность протестировать учеников «до» и затем «после»? Нетрудно, верно?

Вот и с навыковыми тренингами тоже, как правило, не возникает проблем с оценкой — либо у выпускников требуемый навык возникает, либо нет. Проблема появляется только там, где тренинг не дает реальных навыков, а заменяет их эмоциональные накачкой, так что и оценивать особо нечего.

Что касается оценки пользы от тренинга в рублях — возможность такой оценки зависит от Вашей способности оценить пользу для бизнеса от владения тем или иным навыком. От того, способны ли Вы понять, насколько выиграет бизнес, если сотрудники будут лучше знать английский, уметь вести переговоры более эффективно, овладеют навыками тайм-менеджмента и т.п.

  • Причём, обратите внимание, это не проблема «невозможно оценить», это проблема «Вы не знаете, как оценить». И это уже вовсе не проблема тренингов, это проблема Ваша как руководителя

Именно поэтому тренинги продаж и являются наиболее востребованными — на них заказчику проще всего оценить пользу для бизнеса. «Петя продавал на 500,000 в месяц, стал продавать на 720,000 в месяц, 220 тысяч разницы — эффект от тренинга за 30,000 рублей». А с другими навыками способ расчёта выгоды не такой очевидный — особенно если не прописаны грамотные KPI для каждого сотрудника и для каждого подразделения — и тогда руководителям проще вообще не считать, а сказать «Подсчитать невозможно».

Конечно, нет единой методики, которая позволила бы одинаковым способом оценить что тренинг по тайм-менеджменту, что тренинг ораторского мастерства, что тренинг переговоров, что тренинг по маркетингу. Но для какдого конкретного тренинга задача имеет достаточно простое решение.

Просто это решение состоит из двух частей. Первая часть касается тренинга, вторая часть касается Вашей организации.

Задачей тренинга является передача участникам некоторых знаний или навыков. И всегда можно подобрать KPI, по которым можно сделать две вещи. Во-первых, оценить владение навыком «до тренинга» и «после». И, во-вторых, сопоставить владение навыком у тех, кто проходил этот тренинг, и у тех, кто обучался где-то ещё. Водительские курсы, фитнес-клуб, школа поваров — неважно, всегда можно подобрать параметры для оценки. И это позволяет понять, насколько тренинг хорош для решения заявленной задачи.

А вот вторая задача — понять, насколько навык, за которым мы отправляли людей на тренинг, полезен для организации. Это возможно, если у Вас есть внятные KPI для каждого сотрудника и для каждого подразделения. Тогда Вы можете по итогам тренинга понять, как изменились показатели у тех, кто тренинг прошёл, по сравнению с показателями а) тех же людей до тренинга и б) людей, которые тренинг не проходили.

И тогда Вы можете сказать: «У нас на 35% снизилось количество ошибок при отправке грузов на складе, на 12% выросло количество отгрузок со склада за сутки. Иных изменений, помимо обучения сотрудников, мы в это время не производили».

Как пересчитать эти показатели в деньги — тоже, в общем, задача довольно понятная для толкового управленца.

И тогда Вы можете оценить экономический эффект от тренинга, если именно это Вам зачем-то нужно.

  • При этом общие показатели компании могут упасть — есть и другие факторы, от конкуренции до колебаний курса рубля. И это нормально, тренинг складского персонала вовсе не должен решить ВСЕ задачи бизнеса, он изначально призван улучшить работу склада и не более того, так что оценивать надо именно влияние на склад, а не на продажи, не на производство и не на бухгалтерию.

Или, к примеру, сеть магазинов «Порт-Мокка» всех новых продавцов в какой-то момент проводит через тренинг, построенный на основе моих рекомендаций. Результат чёткий: средний чек у продавца после тренинга в среднем оказывается на 30% выше, чем до тренинга. Но обратите внимание — это показатель продаж, а не успешности компании в целом, потому что есть куча других факторов, влияющих на успешность всего бизнеса: от погоды до продуктового эмбарго, от курса рубля до моды. Пэтому можно достаточно чётко подсчитать, сколько рублей дополнительного оборота приносит тренинг в каждой конкретной точке продаж и сколько по всей сети в целом — но нельзя напрямую увязывать его с успешностью компании.

Как видите, методика довольно простая. Но важно понимать, что она работает только для тренингов «навыковых», когда мы заранее знаем хотя бы примерно, чему хотим научиться или чему хотим обучить сотрудников.

А вот для разного рода тренингов «ценностных», «трансформирующих», «личностного развития» и т.п. расчёт эффективности невозможен просто потому, что организаторы этих тренингов никогда не готовы чётко объяснить, что конкретно должно измениться в результате тренинга. А если мы не знаем, куда идём — тогда, конечно, любой Ваш успех тренер может приписать «волшебному» тренингу, а любую неудачу списать на какие-то не связанные с его тренингом причины.

За это я люблю «навыковые» тренинги и не люблю всякий «личностный рост». Но это уже другая история.

Источник: http://livejournal.com