В живой компании есть тот, кто озабочен продажами, кто ищет новые рынки, придумывает новые подходы, ищет правильных людей. Это может быть владелец компании, директор, коммерческий директор, начальник отдела продаж и даже инициативная группа, куда входят лучшие продавцы.
Поэтому термин «руководитель продаж» не совсем корректен. Вместо него мы используем «лидер продаж», имея в виду того, кто описан в первом абзаце.
Лидер продаж выполняет три обязательные задачи: он руководит продавцами, занимается личными продажами и обеспечивает взаимодействие отдела продаж и других подразделений компании. Соответственно, он играет три роли: руководитель, продавец и интегратор.
На эффективность лидера влияет и его понимание этих ролей, и распределение усилий между ними. Начнем с описания ролей.
Руководитель
Миссия руководителя — выжать максимум из рынка и из своей команды.
Люди, будь то коллектив из 3–5 или 100–150 человек, это главный инструмент управленца. Его задача — раскрыть их потенциал, привести к высоким показателям, к тем горизонтам, куда они сами себя поднять, не способны.
Но, чтобы реализовать потенциал, продавцу требуется покупатель. Отправить выдающегося продавца к мелким клиентам — означает потерять человека. Отправить слабого продавца к крупному клиенту — потерять клиента
Руководитель:
- оценивает потенциал рынков и клиентских сегментов;
- подбирает соответствующих исполнителей по знаниям, навыкам и качествам;
- управляет процессом, как спортивный тренер или военачальник.
Управляя процессом, он:
- распределяет роли и обеспечивает их взаимодействие;
- распределяет клиентов по сотрудникам;
- ставит планы, контрольные точки и KPI, чтобы добиться сначала интенсивности усилий, а потом их результативности;
- выстраивает систему мотивации;
- лично подбирает людей или обеспечивает этот бизнес-процесс;
- лично обучает сотрудников или обеспечивает этот бизнес-процесс.
В итоге он добивается гармонии между продавцом и клиентом. И люди работают на максимум, и клиенты покупают по максимуму.
Продавец
Как бы руководитель ни управлял своим подразделением, периодически он вынужден лично заниматься продажами. Есть случаи, когда командир на белом коне, чтобы поднять своих людей в атаку, должен первым скакать вперед.
Есть VIP-клиенты, где надо козырять генеральскими погонами, где согласны общаться только с руководством.
Есть сложные клиенты с большим потенциалом. Не всегда у сотрудника хватит политического веса, жизненного опыта, харизмы, полномочий, чтобы провести настолько сложные переговоры, и хороший лидер возьмет эту задачу на себя.
Есть новые рынки, где приходится на ходу создавать инструменты, придумывать процессы и растапливать льды скепсиса. На такие рынки лидер выходит первым, как ледокол, а за ним уже идет караван его сотрудников.
Иногда надо показать мастер-класс, пусть клиент и не стоит внимания, чтобы завоевать авторитет у сотрудника, вселить в него уверенность, личным примером научить его.
Главное — не увлекаться личными продажами, всегда отдавать себе отчет, почему именно эти переговоры нельзя поручить сотруднику, зачем требуется ваше участие.
Интегратор
Не бывает сферического отдела продаж в вакууме. Как бы хорошо вы не наладили внутренние процессы, всегда есть взаимодействие с другими подразделениями компании.
Даже самая маленькая торговая компания не состоит исключительно из отдела продаж. Есть как минимум бухгалтерия и финансовый учет. Обычно подразделений куда больше. Юристы, логистика, склад, маркетинг, производство, безопасность, IT.
На стыке отделов в реальной жизни все время возникают конфликты.
Продавец стремится как можно быстрее закрыть сделку, а бухгалтерия требует качественного оформления всех финансовых документов.
Клиент требует соблюдения сроков и угрожает разрывом контракта, а склад задерживает отгрузку.
Маркетинг возмущен продавцами, что те получают лиды, а довести их до сделки не способны. Продавцы, в свою очередь, возмущены маркетингом, что получают холодные лиды, не соответствующие целевым портретам.
Нет конфликтов только в мертвой компании.
Сотрудники разных подразделений не способны договориться друг с другом. Они не испытывают теплых чувств друг к другу, не имеют общих интересов, не могут повлиять друг на друга, защищены от других отделов цеховой этикой и т.д. Случаи горизонтального разрешения конфликтов исключительно редки.
С другой стороны, разрешение конфликтов на высочайшем уровне не учитывает интересы продаж. Хозяин бизнеса не всегда вникает в суть конфликта и не ищет оптимального решения. Чаще он заинтересован в том, чтобы больше к нему с таким вопросом не приходили.
Поэтому конфликты качественно решаются только на уровне лидеров подразделений. Эти люди, с одной стороны, остро чувствуют интересы своих отделов. С другой стороны, они находятся достаточно высоко в иерархии, чтобы понимать интересы всей компании. Как следствие они способны найти компромисс.
Представительство во всех переговорах между отделами — неотъемлемая задача любого лидера продаж, даже если в его отделе кроме него никого нет.
Только в малом бизнесе личные продажи занимают половину рабочего времени. Если вы тратите на них больше 60% времени, вы остаетесь лучшим продавцом, а не лидером продаж.
С каждым нанятым сотрудником роль личных продаж падает, но даже в мегакорпорации есть переговоры, требующие вашего присутствия.
Чем крупнее компания, тем сложнее интеграционные процессы. Пренебрежение ими приведет к срыву контрактов и потере клиентов.
