Эффективный менеджер должен уметь работать за счёт других людей, а не проделывать всю работу самостоятельно. Руководитель – это тот, кто думает, анализирует, организовывает и планирует работу, а также принимает важные стратегические решения. Поэтому делегирование части обязанностей сотрудникам просто необходимо. Нравится менеджеру или нет, но только грамотное распределение задач поможет добиться высокой эффективности выполнения работы. Руководитель должен помнить о ключевом правиле: «Я должен не подчиняться работе, а подчинять её себе».
Почему делегирование необходимо?
Есть, по меньшей мере, 2 причины, объясняющие необходимость делегирования полномочий:
- Ежедневно главному менеджеру необходимо выполнять огромный объём работы, превышающий его реальные возможности. Но если правильно перепоручить дела и задания подчинённым, то и эффективность работы руководителя будет более высокой, и он сможет сосредоточиться на выполнении самых важных задач.
- Хорошо, когда подчинённый лучше справляется с определённой работой или задачей лучше менеджера. И этого не нужно опасаться. Наоборот, это нужно поощрять! Классный руководитель не должен уметь выполнять любое дело лучше подчинённых. Его задача – грамотно руководить командой, позволяя каждому её члену выполнять свою работу лучшим образом.
1. Цели делегирования
К основным задачам делегирования относятся:
- Разгрузка вышестоящего руководства, освобождение менеджеров от рутины.
- Создание оптимальных условий для решения руководством важных стратегических и перспективных задач.
- Увеличение эффективности работы нижестоящих звеньев.
- Обеспечение слаженности действий для достижения быстрого результата.
Как сделать делегирование эффективным?
Существует множество рекомендаций по увеличению эффективность делегирования. Мы систематизировали их и вывели 7 главных правил. Придерживаясь их, вы добьётесь эффективного и слаженного функционирования всех звеньев компании.
1. Правило №1: Правильная организационная схема компании
Маленькая компания – будто одна семья. В этом заключается её сила, и здесь же скрывается главная слабость. Отсутствие должностных инструкций и элементарного разделения обязанностей снижают эффективность работы небольшой компании. Когда отношения между сотрудниками напоминают приятельские, имеет место отсутствие мотивации. Итог плачевен: результаты работы далеки от желаемых.
Если вы хотите добиться быстрых результатов с маленькой компанией, создайте всего 3 отдела: маркетинг, продажи, производство. Даже если в каждом из этих отделов будут задействованы 2-3 сотрудника – не беда. Когда же ваша фирма «раскрутится», когда у неё появятся постоянные клиенты и прогнозируемый оборот, нужно будет добавить ещё 3 подразделения: отдел кадров и адаптации, финансовый отдел и отдел качества.
То есть в маленьких компаниях должно быть, по меньшей мере, 3 отдела, в более крупных – 6. Какова цель такого разделения? Каждый сотрудник должен знать, какую ячейку в компании он занимает, в чём заключаются его обязанности и почему он нужен организации.
2. Правило №2: Должностные инструкции в виде комиксов или видео
Прежде чем давать человеку задания и делегировать свои обязанности, вы должны научить его выполнять его работу. Он должен изучить основные процессы и разобраться в ключевых точках контроля. Однако сделать это не так и просто: только в сфере продаж должностная инструкция может состоять из 100-200 страниц. Даже при большом желании выучить такой объём текстовой информации непросто.
Чтобы подчинённый быстрее усвоил должностные инструкции, отойдите от заезженных канонов и по возможности откажитесь от текстовых материалов. Человеку будет проще разобраться во всех нюансах своей работы, если вы предоставите ему должностные инструкции, оформленные в виде комиксов или видеороликов. На их создание, конечно, придётся потратить немало времени, но эти усилия окупятся.
Визуально подаваемая информация более доступна для восприятия. Сотрудник усвоит должностную инструкцию в такой форме в 3-5 раз быстрее и сможет раньше стать полноценной деталью вашего налаженного рабочего механизма. Да и отвлекать вас вопросами о том, как поступить в той или иной ситуации, он будет намного реже.
3. Правило №3: Обучающий и адаптационный период
Выучив должностные инструкции, сотрудник должен сдать контрольный экзамен. На этом этапе у руководителей часто возникают большие трудности. Много или мало нужно писать, подробно или нет расписывать конкретные нюансы.
По результатам экзамена вы должны увидеть, насколько хорошо человек разобрался в должностной инструкции. Поэтому вопросы должны быть разносторонними и охватывать широкий спектр необходимой для квалифицированного выполнения работы информации. Есть важный нюанс: вы должны понять, что человек не просто вызубрил материал, а действительно его усвоил. Поэтому вместо чисто теоретических вопросов лучше задавать вопросы типа: «Каковы будут ваши действия в такой-то ситуации?» или «В каком порядке вы будете выполнять такую-то задачу?».
4. Правило №4: Выдвижение руководителей и директоров
Основатель сети продуктовых магазинов «Магнит» Сергей Галицкий утверждает, что один человек должен управлять максимум 4 сотрудниками. Если же в подчинении менеджера находится большее количество людей, его внимание рассеивается, вследствие чего он утрачивает способность эффективно контролировать рабочий процесс.
Поэтому каждая группа из четверых сотрудников должна иметь своего руководителя. В то же время на каждых четверых руководителей следует выдвигать директора. Такая «пирамидальная» структура подчинения наиболее продуктивна: эффективность работы каждого её «звена» близка к максимальной.
5. Правило №5: Промежуточный контроль
Худшее, что вы можете сделать – дать подопечному большую задачу и проверить её после выполнения. В таком случае будьте готовы, что результат работы будет далёким от ваших ожиданий. Ход работы необходимо проверять регулярно, поэтому при делегировании рационально выдавать задания с промежуточными точками контроля.
Промежуточный контроль помогает отследить отклонения от нормального графика на ранних этапах реализации проекта и своевременно откорректировать их. Помимо этого, такой подход позволяет постоянно поддерживать высокую продуктивность работы подчинённых. Каждый сотрудник должен получать задачу, разбитую на этапы, и отчитываться о промежуточных результатах по мере их достижения (естественно, не нарушая дедлайнов).
6. Правило №6: Правильная мотивация по KPI
Успех компании на 50% состоит из эффективной работы руководства и на 50% — из правильной мотивации персонала.
Key Performance Indicators (в переводе – ключевые показатели эффективности) – самый продуктивный подход к мотивированию рабочих. Суть мотивации по КРІ заключается в постановке перед подчинёнными определённого количества чётко измеримых целей. От успешности их выполнения будет зависеть зарплата или премия сотрудника.
Мотивировать подчинённых по KPI целесообразно в подавляющем большинстве организаций. На это есть, как минимум, 4 причины:
- Мотивация по КРІ – самая действенная (об этом ниже).
- Трансляция целей организации. Исследователи выяснили, что 4 из 5 стратегий заканчиваются неудачей по причине «пробела исполнения». Многие сотрудники банально не понимают, что им нужно сделать на рабочем месте для достижения целей компании. Применяя систему KPI, вы обозначите подопечным их задачи и приоритеты организации.
- Оценка продуктивности работы компании. КРІ позволяет не только мотивировать подопечных, но и регулярно оценивать состояние дел в организации, выявляя недочёты.
- Привлечение и удержание лучших работников. Внедрение KPI устанавливает «справедливость» в вопросе оплаты: сотрудники, работающие усердней других и получающие лучшие результаты, получают большую зарплату. При этом общий объём фонда оплаты труда может не превышать среднерыночный.
Предлагаем вам ознакомиться со статистическими данными, доказывающими преимущества мотивации по ключевым показателям эффективности:
- Американские исследователи определили, что продуктивность работы сотрудников после введения мотивации по KPI возрастает, в среднем, на 30%.
- 9 из 10 компаний, привязывающих размер оплаты труда к показателям KPI, добиваются увеличения эффективности труда на 15% и более.
- Свыше 85% иностранных компаний мотивируют сотрудников по системе KPI.
- Российские исследования показывают, что после внедрения технологии расчёта оплаты по KPI производительность труда персонала увеличивается, по меньшей мере, на 18%, а общая экономическая эффективность – на 12%-16%.
7. Правило №7: Подбор сотрудников по психотипу
Оценивая претендента на конкретную должность, важно не только обращать внимание на его профессиональные навыки, но и определять психотип человека. Такой подход позволит вам сделать вывод, подходить ли вакантная должность этому претенденту с психологической точки зрения, или он работал бы более продуктивно в другой области. Определение психотипа человека многократно увеличивает вероятность того, что вы пополните штат прекрасным сотрудником, получающим настоящее удовольствие от выполняемой работы.
Человек лучше всего выполняет ту работу, к которой он предрасположен. Ещё Карл Юнг выявил 2 основных психотипа: интроверты и экстраверты. Экстравертам подходит работа, предполагающая контакт с большим числом людей, возможно – связанная с командировками. Они умеют отлично работать в команде. Интровертам же командная работа не по душе. Им подходят сферы деятельности, в которых общение с людьми и коллегами сведено к минимуму, а эффективность работы зависит исключительно от них самих.
