Есть такая легенда: если построена «правильная» структура отдела продаж, нарисованы нужные кубики (должности) и стрелочки (подчинение), то улучшится управляемость отдела, вырастет продуктивность ежедневной работы, и объемы продаж покажут взрывной рост.
На практике работа над структурой чаще всего не дает результата. Почему? Мы видим ряд ошибок:
- Нет четкого разделения функций между сотрудниками, и задачи из «серой зоны» ответственности не выполняются.
- Должностные обязанности требуют несовместимых качеств. Например, надо быть хорошим коммуникатором и внимательным оператором, или одновременно проводить встречи «в поле» и оформлять заказы в офисе, что физически невозможно.
- Функции разделены, но упущены правила передачи процесса из рук в руки, мотивация к их выполнению и контроль. Например, сотрудники поделены на «охотников» и «фермеров», но передача клиентов от «охотников» к «фермерам» буксует.
- Роли разделены, но часть важных функций отдела продаж ни за кем не закреплены, иными словами, потеряны.
С чего начать?
Нас часто просят: «Предложите хорошую структуру».
Мы отвечаем: «Давайте сперва определимся со стратегией продаж и опишем процессы работы с клиентами».
Структура отдела продаж хороша, если соответствует вашим бизнес-процессам. И плоха, если не соответствует.
Обратите внимание на следующие особенности вашего бизнеса:
- инновационность продукта (от продавца требуется сложная коммуникация);
- сложность продукта (от продавца требуется профессиональная подготовка);
- сегменты клиентов (работа с оптовиками, конечными потребителями и профессиональными пользователями сильно различается);
- операционный или консультационный тип продаж.
С последним пунктом разберемся отдельно.
В операционных продажах важен качественно исполненный процесс. Хороший пример — продажа колбасы в продуктовые магазины. Процесс легко формализуется, разбивается на этапы и делится на роли.
В консультационных продажах нужно помочь клиенту, определить (или сформировать!) потребность, качественно презентовать продукт, ответить на сложные вопросы, завоевать доверие. Ключевой элемент таких продаж — эксперт, и его работу трудно формализовать. Главное, что нужно сделать — освободить его от «лишних» задач, обеспечить мощной поддержкой бэк-офиса.
Как структура отдела продаж поможет поделить задачи между сотрудниками?
Предположим, что стратегия продаж у вас есть, и бизнес-процессы описаны. Как теперь поделить роли между людьми? Назовем основные принципы:
- Каждая должность объединяет задачи, требующие неконфликтующих квалификаций. Коммуникатор может совмещать переговоры с клиентами, участие в маркетинговых мероприятиях и другие формы коммуникаций, но не должен оформлять документы по заказам клиентов.
- Каждая должность объединяет физически совместимые задачи. Сотрудник не может находиться в двух местах, например, «в поле» и в офисе, или в штаб-квартире в Москве и в отделении в Барнауле.
- Для ресурсоемких задач создается отдельная должность. Например, клиентщик не должен «попутно» вести массированный сбор базы потенциальных клиентов или оформлять большие объемы отгрузочных документов.
Почему мы даем клички ролям
Детерминированного понятия «продавец» или «менеджер по продажам» не существует. Есть процесс продажи, состоящий из множества задач: получить контакты, договориться о встрече, провести презентацию, сформулировать КП, оформить договор, получить рекомендацию и т.д. Формируя «правильную» структуру, мы оперируем кличками, основанными на функциях сотрудников в продажах: операционист, коммуникатор, клиентщик, эксперт.
Вы можете использовать любые клички. Желательно — интуитивно понятные. Правильное название помогает сотрудникам лучше понимать свою роль.
Примеры разделения ролей
Продажа колбасы (операционные продажи)
- Найти телефон и адрес магазина (оператор).
- Назначить по телефону встречу (клиентщик).
- Провести встречу: определить потребность, презентовать продукт, сообщить условия, ответить на вопросы, заключить договор (клиентщик).
- Привезти продукт (экспедитор);
- Проследить за выкладкой, снять товарные остатки (экспедитор или мерчендайзер).
- Оформить документы (оператор).
Продажа фармакологии и медтехники (консультационные продажи)
Главная роль — консультант, человек с медицинским образованием и сильными коммуникативными навыками. Он профессионально общается с медицинским сообществом.
Если нанять нужное количество таких «универсальных бойцов» не получается, эта роль распадается на две: продуктовик и клиентщик.
Продуктовик имеет медицинское образование, его задача — давать информацию, отвечать на вопросы. Клиентщик — хороший коммуникатор, он ведет переговоры.
Если труднее всего идет первая продажа, то структура отдела продаж может быть усложнена: разделить роли на дуэт охотников: продуктовика и клиентщика, которые затем передают клиента фермеру-консультанту. Тот уступает продуктовику в медицинских знаниях, клиентщику — в коммуникационных навыках, но успешно справляется с развитием клиента.
Прочие задачи выполняет бэк-офис:
- Собрать базу данных потенциальных клиентов (разведчик);
- Подготовить КП (оператор);
- Оформить документы (оператор);
- Обеспечить поставку (экспедитор);
- Обеспечить получение оплаты (оператор).
В нашей практике освобождение консультанта от всех лишних задач немедленно дает рост продаж до 40%, просто за счет того, что консультанты начинают больше общаться с действующими клиентами и допродавать им.
Где кроются основные проблемы?
На практике мы сталкиваемся с тем, что роли разделены качественно, но не введен функциональный водораздел, зоны ответственности и правила взаимодействия.
В отношениях между отделами и сотрудниками ключевое слово — не сотрудничество, а конкуренция. Разделение ролей работает тогда и только тогда, когда руководитель четко сформулировал правила взаимодействия, довел их до сведения каждого сотрудника, обучил их процедуре и активно поощряет за выполнение и наказывает за игнорирование.
Самые частые внутренние конфликты разберем на двух примерах.
Продажа сырья для косметической промышленности и бытовой химии
В компании есть несколько продуктовых направлений и клиентское подразделение, якобы координирующее работу продуктовых экспертов.
На момент обращения к нам продуктовики игнорировали клиентщиков. Каждый эксперт считал, что с продажей своего продукта справится сам, а кросс-продажи других продуктов его не интересовали.
В компании созрело ощущение, что кросс-продажи не работают, потенциал рынка исчерпан и пора выходить на новые стратегические сегменты клиентов.
Мы вскрыли причину блокировки кросс-продаж и наладили взаимодействие отделов. В результате ведение клиента вернулось к клиентскому подразделению, а шквал кросс-продаж дал ежегодный рост дохода на 30–35% и на три года закрыл вопрос поиска новых рынков.
Аудит, налоги и право
В услугах есть своя ловушка: клиента передают проджект-менеджеру, а тот не продает клиентам новые услуги, чтобы не увеличивать свою нагрузку, и тем более не хочет продавать услуги других проджект-менеджеров. Поэтому развитие клиента стопорится.
Мы предложили заказчику организовать двойное ведение клиента проджект-менеджером и клиентщиком. Естественно, кросс-продажи перешли к клиентщику. Рост продаж на 64% за два года окупил все расходы на двойную работу с клиентом.
Выводы
- Правильная структура отдела продаж зависит от стратегии продаж и бизнес-процессов.
- В правильно сформулированной должности набор задач и ответственностей хорошо сочетается. В нем нет внутренних конфликтов.
- Кроме распределения ролей жизненно важно их взаимодействие.
- И сама роль, и процедуры взаимодействия требуют обучения и мотивации.
Отдел продаж, где эти правила полноценно выполняются, показывает устойчивый рост продаж. Если его нет, в первую очередь обратите внимание на взаимодействие сотрудников, отвечающих за работу с клиентами.
Успешных вам продаж!
